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Yelp(企業・サービス)

怒れる企業、アンチYelpウェブサイトを結成。これこそYelpの成功の確たる証拠

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Yelpは2004年10月に初ローンチした、ユーザー投稿型の地元企業のカスタマーレビューのデータベースだ。ユーザーは地元企業を評価し、レビューを残す。また、フォーラムに参加したり、一般的には地元企業に関していろいろと話ができたりする。

Yelpはサンフランシスコでほぼ瞬時に人気が出た。ところが、創設者のJeremy StoppelmanとRussel Simmonsは、初期に思いがけない非難を受けた。Yelpが人にお金を払ってサイトにレビューを残してもらっている、という噂が流れたのだ。有償で書かせたレビューが公平なはずはない、といって激怒したユーザーもいた。レビューを書いたのは新しい都市で「サイトを軌道に乗せる」ために雇われたただの「マーケティングアシスタント」で、レビューそのものは正直なものだ、とYelpは主張した。

さて、2006年は新たな競争の年となった。2005年11月にはJudy’s Bookが$8M(800万ドル)のラウンドを調達し、2005年10月にはIntuitがZipingoをリリース、また、2006年3月にはidealabのInsider Pagesが$8.5M(850万ドル)のシリーズAを調達したのだ。新規のスタートアップには手ごわい状況だった。ところが、Yelpはそれを乗り越え、2006年10月にシリーズBでBenchmark Capitalから$10M(1000万ドル)を確保し、最もクールなウェブサイト、ベスト50のひとつにも挙げられた。

その後、競争相手が次々に脱落し始めた。Insider Pagesはスタッフの3分の2をレイオフし、2007年2月にCitySearchにさっさと売却された。また、2007年8月にはIntuitがZipingoに「サヨナラ」を告げた。さらに、Judy’s Bookが2007年10月に閉鎖された。そして、Yelpだけが生き残ったのだった。

2007年8月にYelpがAPIをリリースしたとき、業績はきわめて順調で、月間U.S.ビジター数は140万、ページビューは600万だった。それ以降Yelpは急成長を遂げ、現在では月間約1500万のU.S.ビジター数を誇っている。3月にはライバルのCitySearchを超えた(Competeより)。Yelpは$31M(3100万ドル)のベンチャー資金を調達し、主要な マスコミがYelpに殺到した。

そんなマスコミの様子を見たビジネスオーナーは、Yelpに注意を払う必要がある、ということに気付く。そこで、顧客に対してYelpにプラスのレビューを残すように頼む。頼まれた顧客はその後Yelpのユーザーとなり、他の企業についてもレビューを残すかもしれない。こうして好ましく自立したサイクルができあがる。

ところで、企業が「成功した」と本当にいえるのはどんなときだろうか?

もちろんそれは、その企業を嫌う人が出始めたときだ。

Yelp-SucksIHateYelpのようなサイトが出現した。その全般的なテーマはYelpされた怒れるビジネスオーナーだ。競争という理由からYelpを使わなければならない、と考えるそんなビジネスオーナーは、Yelpのいくつかのポリシーに関してフラストレーションを感じ、そして、Yelpの文句をいい始めている。それも声高に。

Yelpにとって良いニュースは、企業が自分たちを怖がっているのは、Yelpにどれほどの力があるかに気付いたからに過ぎない、ということだ。例えば、PaypalとEbay。このふたつはインターネット上で最も非難され、かつ最も収益率の高い企業じゃないか。

批判の多くはマイナスのレビューと、その削除法に関するものだ。しかし、数々の苦情に加えて、自分たちのアカウントで他の企業のレビューを残すことができないことにもビジネスオーナーは文句をいっている。

最近、NY Timesで、YelpのCEO、Jeremy Stoppelmanは「私たちはコミュニティを最も大切にしています。二番目は消費者、そして、ビジネスは三番目です」と語った。企業がYelpを必要とするように仕向けること、これがYelpのゴールなのは明らかだ。しかし、議論に関して多くの手助けは期待していない。好きなだけ文句をいえば良い。Yelpが自分を必要とする以上に自分がYelpを必要としていることを証明するだけだ。

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(翻訳:Megumi H.)