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ヤフー、ミクシィ、グリーはどうやって構造改革を実現? 当事者が振り返る

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PC時代の王者からスマホに舵を切ったヤフー、老舗SNSからゲームで再生を果たしたミクシィ、約1割の従業員を削減してネイティブゲームに注力するグリー――。こうしたネット企業はどのように構造変革を実現したのか。12月3日に京都で開催された「IVS Fall Kyoto 2014」でヤフー執行役員の小澤隆生氏、グリー取締役の山岸広太郎氏、ミクシィ前社長で現在はジョッキンゼー代表取締役の朝倉祐介氏らが「当事者」としての体験談を語った。

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構造改革の「助っ人」には賞味期限がある

楽天からヤフーへと渡り歩いた小澤氏は、構造改革を成功させるには「トップダウン」が欠かせないと語る。「例えば孫さん。ソフトバンクはもともとソフトウェアの卸売や出版業の会社。ピボットどころかトラベリングですよ」と言い、強烈なトップダウンで変革を進めていくべきと話した。

ヤフーが新体制で宮坂学氏を社長に据えたように、人事制度を変えることも秘訣だという。「気持ちをいくら伝えてもそうそう変わらない。明日から変えるという時に人事を変えるのはロジカル。『自分じゃできない』という時は後継者を自分で指名して変わるのは有効」。

2006年にオリコンのデジタル化を進めるために招へいされた、ボストンコンサルティンググループの平井陽一朗氏は、「助っ人」には賞味期限があると語る。「私のように途中から入った人間は、3カ月くらいで期待された結果が出ないと『おつかれさん』となってしまう。すばやく勝つことが求められている」。

「当時のオリコンでうまくいったのは、着メロに数十人くらい貼り付けていたのを切った。最初に思い切ったことをやると、いなくなってほしくない社員も辞めたりするが、雨降って地が固まる。結果が出るとドライブがかかり、みんなゴキゲンになって連鎖反応が起きてくる。」

ボストンコンサルティンググループの平井陽一朗氏

ボストンコンサルティンググループの平井陽一朗氏

社内外のアナウンスの難しさ

構造改革はポジティブな面で語られることが多いが、当然ながら「痛み」が伴う局面もある。ヤフーで構造改革に立ち会った小澤氏が頭を悩ませたのは、「PC時代の王者であっても今後は安泰ではない」という意識を、社内外をどのように話すべきかということだった。

「上場企業なので、真正面から『危ない』と話をすると『おいヤフー大丈夫か?』と心配されてしまう。その一方で、従業員には危機感を持ってもらいたい。なぜ構造改革をしなければならないのか。このまま行っても失敗しないかもしれないけれど、今の立ち位置はまずいと。」

ヤフーの小澤隆生氏

ヤフーの小澤隆生氏

この発言には、事業再生の請負人としてミクシィ社長に就任した朝倉氏も強く同意する。「社内には厳しいことを言うが、あんまり外で『再生』と言ったりすると『ミクシィは死んでるのか』と思われてしまう。成長する目線があることを示しつつ、社内にはがんばってやろうと呼びかけるのが大事」。

ミクシィの事業再生が実際どうだったかと聞かれた朝倉氏は、「SNSで大成功してしまったがゆえに方針転換が極めて厳しかった」と振り返った。「戦略はシンプルで、既存事業の採算性をいかに改善するか。新しい事業をどう生み出すか。そのための施策を考え、社名変更すらも考えた」。

ジョッキんゼーの朝倉祐介氏

ジョッキンゼーの朝倉祐介氏

「古参」からの反発はどうする?

構造改革は、売上や利益が下がってから行うのでは遅すぎる。それでは経営陣はいつ決断すべきなのか。先回りして構造改革のタイミングを図ることが求められるが、これが難しいと小澤氏は語る。「自分たちの事業はうまくいってると思いたいもの。でも、一寸先は闇ですからね」。

実際に構造改革に踏み切ると、時として社内で反発が起こる。それが「古参」の社員だったりすることもあるが、こういったケースではどのように対応すべきか。VOYAGE GROUP社長の宇佐美進典氏は、マクロな動きが見えない人とは、いかに危機感を共有するかが重要だと話す。

「自分が感じるマクロな変化を言語化して共有するべき。現状の前提条件が伝われば、反対者も『じゃあしょうがない』となる。社内で説明する前には、ネガティブなオーラを出す社内のキーマンを先に押さえることも大事。『ネガティブなオーラを出さないでね』と握った上で、全社集会で発表した。」

VOYAGE GROUPの宇佐美進典氏

VOYAGE GROUPの宇佐美進典氏

メディアで叩かれても耐える強さ

ここまでは各社の「成功体験」が語られたが、「あの時こうしていれば」という後悔はなかったのか?

2005年12月にサイバーエージェント(CA)の取締役に就任した経験を持つ宇佐美氏は、同社の組織作りを参考にすべきだったと振り返る。「僕らは事業戦略ばかり考えていたが、CAが力を入れていたのは、いかに良い人材を採用して事業を任せるかということ。熱い組織を作るのはもっと最初からやっていればよかった」。

グリーは事業急成長を背景に2011年以降、グローバルプラットフォームとネイティブアプリシフトに取り組むも失敗。同時にコンプガチャ問題が同時にコンプガチャ問題が起こって業績が悪化した。2013年には従業員の約1割を削減するなど事業再編し、現在は再びネイティブゲームに注力している。山岸氏は当時を振り返って「組織のストレス耐性を作るのが大事」と話す。

「まず、外から言われることに強くなること。メディアで叩かれると社員が傷ついてダメだと思ったりするが、自分たちがやっていることに誇りを持つ強さが必要。もう1つは、人の出入りに強くなること。ほとんどの人が辞めない会社から、多くの人が辞める会社になって僕らも傷ついたが、志やその時にやることに合わなければ、去る人を前向きに送り出せる風土を作らなければ、変革には耐えられない。」

グリーの山岸広太郎氏

グリーの山岸広太郎氏