チャージカードスタートアップのBrexは、ユニコーン(10億ドル)ならぬデカコーン(100億ドル)の成功を目指す

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【編集部注】著者のGregg SchoenbergはThe Financial Revolutionistの編集長兼共同創業者である。

企業のクレジットならびにチャージカードを再発明しようとしている若いスタートアップのBrexは、いまではシリコンバレーではよく知られた存在だ。まだ若い同社の共同創業者であるHenrique DubugrasとPedro Franceschi、著名な支援者たち、先月発表された1億2500万ドルのシリーズC,サンフランシスコでの積極的な広告宣伝、そして同社の猛烈な成長が、注目を大いに引き寄せる効果を発揮している。しかしもちろん、Brexをフィンテックユニコーンクラブに参加させたのは、リストのトップに躍り出た、最後のラウンドの評価額だった。

最近Brexは、Brexの成功に追いつくことを熱望する起業家たち専用の、新しいお得な報酬プログラムを発表したために、さまざまな発言の機会が増えている。しかし話題の中心は、DubugrasとFranceschiが、どのようにペイメントスタートアップの構築への困難な挑戦に取り組んだかの、具体的な方法である。

そうしたことに向けてのより良い理解を促すために、CEOのDubugrasが、彼とFranceschiが手がけた以前のスタートアップPagar.me(Pager.meは新しく公開されたブラジルのクレジットカード会社StoneCoによって買収された)や、すばやく成長する上での課題、Brexカードと従来の企業カード製品の違い、そしてビジネスサイクルの変動を乗り切る同社の計画、などについて打ち明けた。最後にDubugrasは、誰もが注目している、現在同社が直面するかなりのプレッシャーについて、率直かつ自信を持って語っている。

Gregg Schoenberg(以下GS):また会えて幸いです、Henrique。ご存知のように、Brexは短期間でゼロから素晴らしいものへと変化したために、多くの報道が行われています。しかし、これまでのBrexの話題をフォローしていなかった人のためにあえて質問しますが、このスタートアップで解決したかった問題とは何でしょう?

Henrique Dubugras(以下HD):FICOスコアを持っていなかったり、個人保証を提供できないために、創業者がクレジットカードを取得できない場合がその1つです。また別のケースとしては、創業者はカードを取得できるものの、個人保証を提供したくない場合です。

GS:よくわかります。

HD:そうですね、とてもスマートなアイデアだとは思っていません。Brexはこの問題を解決できるわけですが、それは個人保証なしに彼らにカードを発行することができるからです。また最後に、個人保証を気にしない創業者もいますが、クレジットカードを持っている体験に関連したもっと素晴らしいことが他にもあるのです。私たちはそれも解決しました。

GS:最初の2つは、これまでとは異なる融資引受アプローチですが、最後の課題は特に難しそうに思えます。

HD:はい。融資引受に際しては、現金残高と投資に参加しているVCを考慮に入れます。ゼロから利用可能なカードを手にするまでに、5分ほどしかかからないのが、シリコンバレー流の融資引受です。しかし、3番目のユースケースに関して言えば、沢山の人たちに「君たち、クレジットカードシステムをゼロから再構築することなんて不可能だよ。過去20年間で誰もそれをやっていないんだから」と言われました。

GS:それこそが、Pager.meについてお話を聞かせて欲しい理由なのです。なぜならそうすれば、あなたが疑念を払拭することが可能だという証拠を提供してくれると思うからです。

HD:そうですね、これまでは決済会社を構築していたので、やり方はある意味理解していました。そこで、単にすべてをゼロから再構築することにしたのです。StoneのIPOはご覧になったのですよね?

GS:はい。そして報告書に深く埋もれていましたが、2016年の残りにPager.meにどれほど費用がかかったかが指摘されていました。そのため、あなたとPedroは、成功したものを作り出してはいましたが、その収益で島を買うというわけにはいかなかったのですね。

HD:IPOに含まれない他の部分もありましたが、はい、わたしたちは今でも島を買うことはできません。

GS:そしてあなたとPedroがブラジルからここに来ることができた、この短期間のうちに驚くべき資金調達をできたという物語を、あなた方が巨額のエグジットを達成できたからだ、と説明するのは正確ではないのですね。そうではなくて、極めて官僚的な金融システムを泳ぎ渡った2人の姿が見えるのですが…。

HD:はいその通りです。

私たちは、米国の決済会社や、他のあらゆる場所のものと比べても、かなりユニークな経験を持っていました。

GS:…そして成功できるものを作り出す方法を考え出したのですね。

HD:そうです。ただ留意しておいて欲しいのですが、私たちは単なる製品以上のものを作り上げたのです。組織を作ったのです。100人以上の人たちを雇い、利益をあげ、十分な市場シェアを獲得し、そして買収されました。

GS:私の目から見た場合、大きな特徴は、あなたがたがそれをブラジルのフィンテックのブートキャンプで行ったことです。決済会社をそこで、あの規模で、あの時期に生み出すことはとても難しかったと思います。

HD:本当に難しかったです。そして、量的に見ると、Pagar.meは今日Stoneの大きな部分を占めています。

GS:規制当局とも相当交渉をする必要があったのでは?

HD:はい。中央銀行は、私たちがPagar.meを始めたころに、金融事業に対する規制を開始することを決定しました。

GS:Pagar.meはオンラインでビジネスを行っているすべての加盟店に、短期融資を提供しました。そうですよね?

HD:はい。市場では前払いが大きな部分を占めていましたので、商店に売掛金をすぐに渡すために、ブラジルの中で借金をしなければなりませんでした。私たちはまた、自分たち自身で持つのではなく、ライセンスを借りていました。そうしたことから、私たちは、米国の決済会社や、他のあらゆる場所のものと比べても、かなりユニークな経験を持っていたのです。

GS:米国のペイメントエコシステムの中から誰かが、そのような多様な挑戦に直面し、表に出てくることは非常に困難だったと思います。それこそが、Max Levchinのような早期投資家たちに「君たちが何を作ろうとも、それに投資したい。君たちの才能が大好きなんだ」と言わせて、心を掴んだ大きな理由なのですね。

HD:そうです。そしてMaxは、決済というものをとても良く理解していたので、私たちが自分たちの領域で何をしているかを知っていることを、きちんと理解できたのです。Pagar.meについて知っていたRibbit Capitalも同様です。

GS:Maxが決済会社への投資をすることは、Maxがヤワなスタートアップに投資することとは違います。決済のような世界では、彼が早い段階からあなたがたの後ろにぴったりくっついていたことが大きいと思うのですが。

HD:正しいですね。

GS:さてBrexのことに戻りましょう。発表したばかりの報酬プログラムに興味を持っています。これはパラダイムシフトですよね。このプログラムでは、報酬は蓄積されるのではなく、継続的に使用されるようにデザインされていますよね?

HD:その通りです。毎日最良の経験をしていただけるように、報酬の全てを利用していただきたいのです。そして、他のクレジットカードにはよく読むと「但し、この上限、制限、そして限度額内で使うことができます」といった脚注が書かれています。

GS:人びとが最適化しないようにしようとしていますね。

HD:はい。私たちは、とても変わったアプローチを採用しています。私たちは「ただ1つのクレジットカードを使う、優良顧客や利用者に対しては、こうした制限や限度を課すことで、不自由を強いることはしたくない」のです。

GS:Brexに特徴的なコンセプトは何ですか?

HD:コンセプトは、もしBrexがあなたの唯一のカードであれば、全ての報酬を制限なく受け取ることができるというものです。しかし、それがあなたの唯一のカードでないならば、その場合でもBrexは使うことができますが、報酬は制限されます。

GS:Amex、Chase、またはCapital Oneがそうした報酬プログラムを気にしないとは主張できないのでは?これはロボアドバイザーの初期段階に似ています。しかし、あなたがたが大きくなって、より広がり目障りになってきたときに、Chaseに多額の報酬を伴ったカードを投入させないための要素とは何でしょう。

HD:その1つは、彼らの従来の技術に及ぼす影響です。おそらく皆さんは「どうして彼らは単に、自分たちの技術を変えないの?」と言いたいですよね?実のところ、彼らに対しては「いや、全部のテクノロジーシステムを変えることはできない。なにしろ君たちが混乱したら、米国全体の金融システムが影響を受けてしまうからだ」といって止めに入る規制機関がいるのです。

GS:これがどのように展開していくかの具体例を挙げることができますか?

HD:信用限度額について考えてみましょう。こうした全ての企業は、現時点で設定される静的なカード限度額を提供するようになっています。そしてそれは2,3,6ヶ月…の間見直されることはありません。

私たちは、多額のお金を調達して、馬鹿げたことを始める、馬鹿げた企業にはなりたくありません。

GS:そうですね。しかしその話は、チャージカードとチャージカードを比較しているのですか、それともチャージカードとクレジットカードを比較しているのでしょうか?

HD:Brexはチャージカードですが、ここで説明しているコンセプトには影響しません、なぜなら私のポイントは、リアルタイムデータに基いて毎日限度額を見直す技術と、彼らが現在使っているシステムの対比だからです。リアルタイムシステムを実装することは、彼らにとって本質的な転換となります。

GS:伝統的なカードに比べて10倍のクレジット限度額を与えるというアイデアについてはどうでしょう。それは素晴らしいことですが、あなた方は多くの分析やデータにアクセスできるので、実際にそれほど大きなリスクを受けることはないと思いますが。

HD:そのとおりですね。そのおかげで今日(today)の損失はゼロです。

GS:今日(today)?

HD:これまでのところ(to date)ですね。

GS:素晴らしい。それではVisaネットワークにアクセスするために必要な、イシュア銀行であるSutton Bankについてお話ししましょう。もし他のイシュア銀行が「あなた方のしていることを気に入りました、私たちもイシュア銀行として使ってもらえませんか?」とアプローチしてきた場合はどうなさいますか?

HD:そうなれば検討することになるでしょう。しかしそれは現段階で私たちが集中したいものではありません。私たちは発行(イシュー)のために彼らのライセンスを利用していますが、基本的に全てを行っています。私たちは融資引受を行い、技術も、その他全ても行います。

GS:スタートアップの世界からさらに広い世界へと成長したいとお考えであることは、よく知られています。次はどうなさるのですか?

HD:従来型のビジネスをより多く相手にしたいと思っています。もう少し成熟していてテクノロジーの外側にある世界へ。それはおそらく来年の間には取り組むことになると思いますが、私たちの引受モデルとプロダクトを適応させなければなりません。

GS:報酬プログラムもですよね?私にはAWSのクレジット提供を気にするような、従来型のビジネスはあまり思いつかないのですが。

HD:そうした企業にとっては、関心のあるものはキャッシュバック以外にはありません。私たちがそれを適応するのは、彼らがもっと気にしているものだからです。

GS:ブリッツスケーリング(劇的成長)の精神をどう考えますか?

HD:私はその本を実際に今読んでいますが、まだ結論を下していません。この本に挙げられているすべての例は、多くのネットワーク効果と、勝者総取りの、2極化した市場のように見えます。それは私たちの目指すものではありません。

GS:モデルにかかわらず、あなた方は騒ぎは起きるに任せてそれを無視するという…私はそれが2018年のフィンテックもしくはファイナンシャルサービスの世界で通用するのかどうかはわかりません。

HD:はい、フィンテックにはまた別の側面があるのです。なぜならそれは人びとのお金を扱うからです。買い手に損をさせるわけにはいきません。しかし、私はそれには他の側面があると思っています。私たちは成功のための計画に向かうのでしょうか、それとも失敗に備えるのでしょうか?私たちは、よりはやく雇用するのでしょうか、それともよりゆっくりと雇用するのでしょうか?

GS:あなた方のように多くな資金調達を行った人たちはみな、採用モードになります。その若さ故に、採用の苦労に遭遇しましたか?

HD:米国ではありませんが、ブラジルでは感じました。とても若い人たちによって創業された、成功企業の例はたくさんあります。まあ、私たちは本当に凄いことをした他の人よりも、1歳くらい若いかもしれませんけどね。

GS:あなたの名刺のインクはある意味まだ濡れていて(まだ組織が若いという比喩)、多くの人たちを急速に雇っている最中ですが、共通の文化を構築するという考えはどうでしょう?

HD:どのような文化を作りたいかという課題については、沢山考えています。GoogleやAirbnbのような文化の企業もあります、つまり「ヘイ、私たちは家族だね」という具合。よりプロフェッショナルなスポーツチームのようにみえる、NetflixやAppleのような企業もあります。私たちは、明らかにGoogleやAirbnbよりも、NetflixやAppleのほうに向かっていますね。

100億〜200億ドルのビジネスを構築することは難しいです。本当に、本当に難しいです。

GS:「よりプロフェッショナル」とはどういう意味ですか?

HD:より仕事中心で、特権的なものを与えないということです。また、シリコンバレーの多くの人たちが株式を信じていないので、株の提供は抑えて、より高い給与を支払うことが好きです。私たちは「はい、もっと多くの現金を支払います」と言って来ました、そしてもっとも交渉上手の人ではなく、歳月を経てもっとも良い働きをした人のために株はとってあります。

GS:あなたの考えは?

HD:一般に、リスクに与えられるスーパープレミアムがありますよね?それは私たちが何者でもなく、私たちを信じる人が誰もいなかったときに、私たちに加わってくれた人たちに与えられるものです。しかしそうしたプレミアムは、この先長期にわたってこの会社で働いてくれるひとに与えられるものに比べると大きすぎると考えています。より多くのプレミアムが、この先6年、7年、8年とこの会社で成長を支えてくれる人たちに渡るべきだと思います。

GS:ではそうした人たちをどこに置くつもりなのかについてお聞きしましょう。ブラジルですか?それともアトランタの”Transaction Alley”(トランザクション通り)でしょうか?

HD:それについては考えている最中ですが、個人的にはバンクーバーが主要な候補地だと思っています。

GS:どうしてバンクーバーなのですか?

HD:ビザを本当に迅速に取得できるからです。

GS:スピードへの要求を考えれば、迅速な成長を狙いながらも支出のコントロールに不安を感じたりしませんか?

HD:正直なところ、私たちは逆の問題を抱えています。Pagar.meが30万ドルで立ち上げられたことを考えてみて下さい。調達された資金はそれだけでした。

GS:本当ですか?

HD:はい。私たちにとっては、お金を使わないことがデフォルトなのです。それなのに今、私たちにはたくさんのお金があって、速く成長するために投資する必要があるのです。そこで私たちは常に、より多くのお金を使う方法を積極的に考えています。

GS:その点では苦労しているようですね。

私たちは、多額のお金を調達して、馬鹿げたことを始める、馬鹿げた企業にはなりたくありません。しかし、私たちはまた、より速く成長するために投資する必要があるので、そのバランスを見つけることが…

GS:…顧客獲得には費用がかかる可能性があります。

HD:はい、しかし私たちにとってはあまり問題にはなりません。私たちの市場はとてもニッチなので、Googleに数十万ドルを使うことはできないのです。私たちはとてもニッチなので、単にそうできないのです。

GS:そうですね。

HS: しかし、私たちは確かに、どのように資金を投じればよいのか、そしてどのように投じないようにすればよいのかについての課題を抱えています。

GS:まあ、もっと多くの広告媒体に広告を掲載することはできると思いますよ。

HS:実際のところそれは安いんですよ!それについての記事がありましたが、私たちはサンフランシスコ全域で3ヶ月のうちに30万ドルを使いました。

GS:最後に、ベイエリアで一番ホットな若いスタートアップになることが何を意味するのかを話し合ってみたいのですが。そしていつかは、景気後退が来るという事実について。まず最初の話題ですが、最近の注目度の上昇を受けて、皆に見られているせいで、失敗を人目から隠すことができないことが気になりますか?

HD:はい。もちろんそのプレッシャーを感じています。しかし、私たちが知っている市場ですし、これをやるのは2度目ですから、ある程度の自信は持っています。それに私は幹部チームが本当に好きです。さらに、Pagar.meの経験を通して、マネジメントやカルチャー、そしてスケール問題がどのようなものかも、かなり習得しています。

景気後退にどう対処すれば良いかを知っている人がいたとしたら、それは間違いだと思っています。

GS:それでも、あなた方の会社の評価額とそれに伴う期待を考えると、それは大きなプレッシャーでしょう。

HD:そうですね。その責任の重さを考えると、本当に恐ろしくなります。そして私は投資家の皆さんに10から20倍のリターンをお返しできなければ、Brexが成功したとは思えないのです。100億〜200億ドルのビジネスを構築することは難しいことです。本当に、本当に難しいです。

GS:あなた方は次のStripeにならなければなりませんからね…ではビジネスサイクルを話すことで終わりましょう。多くのCEOの方々と話をすると、よく聞かされるのが「実際は、景気後退の中で私たちは偉大な存在になるだろう。景気後退のときのほうがむしろ良くなるのだ」という言い回しです。まあこれが真実の場合もありますが、ほとんどの場合は間違っていますよね。

HD:はい。

GS:ビジネスサイクルが変わったときには何が起きるのでしょう、VCの活動があまりなくなって、それでも成長の方法を見出さなければならないのですよ?

HD:景気後退にどう対処すれば良いかを知っている人がいたとしたら、それは間違いだと思っています。なぜならそれぞれの景気後退は、お互いに非常に異なっているからです。2008年は2001年とは完全に異なっていました。それらが互いにとても異なっているのですから、すべてに対処できる方法を知っている1人の人間はいません。

GS:そうですね。

HD:私たちにできることは、大きな構想の下に動くことだけです。1つ目は必要額以上の資金を調達すること、これはできました。そして2つ目はすぐにカットできる支出方法を持つことです。

GS:おそらくあなたのブラジルの血筋が役に立つのはこういうときでしょうね。なにしろ経済的に不安定な国で育ったのですから。

HD:全くその通りです。

GS:朝と夕方では店頭で物の値段が変わるのですよね。

HD:私たちはその時は生まれていませんでしたが、両親がそれについて話すのを聞いたことがあります。

GS:ああそうですね。うっかりしました。

HD:私たちがそこから最も学んだことは、何事も成し遂げ終わるまでは、成し遂げられたことにはならないということです。ブラジルから来て、この事実指向の文化は私たちの体に染み込みました。実際に資金が振り込まれるまで、ラウンドの終了を祝うことさえしませんでした。

GS:最後の質問です。最終的にあなた方の分野で正面からぶつかる競争相手がいるとしたら、それは第2のHenriqueとPedroなのでしょうか?それとも、もっと大きな企業が立ちふさがるのでしょうか?

HD:このプロダクトに続くとしたらフィンテック企業でしょうね。私は、それがAmexやChaseだとは思いません。おそらくPayPal、Square、Adyen、Cyber​​Sourceのような企業がやってくるのではないでしょうか。彼らはレガシー企業ではないので、銀行が抱えているような問題を持っていません。

GS:了解です。

HD:しかし正直なところ、第2のHenriqueとPedroが登場するとは思っていません。なので…

GS:そうですね、おふたりの幸運を祈りましょう。

このインタビューは、内容、長さ、および明快さのために編集されている。

(訳注:米国におけるチャージカードとは、クレジットカードの一種だが、分割支払機能がなく一括払いのみが許されるカードのこと)

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(翻訳:sako)